来源：企博网 整理：迈迪尔

是什么：这个时代是什么呢？我认为是一个颠覆的时代，因为发展的驱动力被颠覆了，传统时代的颠覆力、驱动力、原动力就是规模和范围，美国的企业史学者钱德勒提出来的，这个规模和范围是什么？简单说规模我一定要做到最大，范围我就是做到最广，很多行业我都做，我做到最大了也做到最广了，进入的门槛就高了，别人没法跟我竞争，所以我就站住了。

今天规模和范围的驱动力改了，改成平台了，平台有很多定义，我认为平台就是快速配置资源的框架。因为有互联网这个平台，在互联网上各种资源可以无障碍对接，传统时代你再怎么想没有，虽然在互联网上我们不认识，但是可以建立。现在这个平台最突出的例子就是电商，阿里可以做到1万亿，全世界实体店做到1万亿的只有沃尔玛，沃尔玛做到今天要多少年呢？阿里可以很快地做到，所以说这个平台可以快速配置资源颠覆。

现在对于我们来讲处在什么时代呢？就像英国作家狄更斯在《双城记》中的卷头语说的那句话非常形象：这是最好的时代，也是最坏的时代。如果我们跟上这个时代，它对我们来讲就是最好的时代，如果我们不能跟上，它对我们来讲就是最坏的时代。

有一个比喻非常好，鸡蛋从外边打破一定是人们的食物，如果从内部打破一定是新的生命，对我们来讲现在需要从内部打破，自我突破、自我颠覆、自我挑战。

互联网是怎么颠覆管理理论的

我想说的第二点是为什么，为什么一定要自我颠覆，因为从来都是企业要适应时代，而没有时代适应企业，你能够适应时代你就是成功的。所以我们海尔有一句话，叫没有成功的企业，只有时代的企业。在企业字典里永远没有成功这回事儿，因为你只要成功了，别人都说你成功了，只不过是因为你踏准了时代的节拍而已，但是你不可能永远踏准时代的节拍。现在对我们来讲最大的槛就是你现在怎么踏准互联网的节拍，这个很难很难，为什么呢？因为互联网把所有的传统的经典的东西都颠覆了。

首先传统管理理论的基础是什么？就是亚当斯密的分工理论，所以你看亚当斯密在1776年的《国富论》当中第一章写的是什么呢？就是分工，他举的例子就是制针，小作坊制针一天制不了一根，但如果分工可以制很多，上百上千根。那你这个分工理论是从小作坊向大工业转化，现在是大工业向互联网转化，因此分工基础理论会被颠覆，在这个基础理论上成长起来的古典管理理论的三位先驱，他的理论也会被颠覆。

第一个就是泰勒，泰勒的理论就是科学管理，小作坊没有科学管理，大工业制可以科学管理，管理就是动作分解研究，把每一个动作分解了，分解完了以后定下时间，最后就是形成今天的流水线，流水线中，人没有任何的创造力，人就是机器的附庸，就是这么回事儿。但是今天不行了，谁把它颠覆了，互联网的领域，现在需要的是用户和企业之间是零距离，这个零距离要的是什么呢？要的是满足用户的个性化需求，所以今天需要大规模定制。你怎么样让每个用户知道他需要的东西呢？所以海尔现在正在探索的就是用户参与前端设计，为什么呢？因为过去是先制造后销售，今天一定是先销售后制造，没有用户要你这个东西你怎么制造呢？所以传统企业的所有制造都是为仓库制造的，因为制造出来装到仓库里再进行促销，但是现在是先有了用户才有了你的制造，这是第一点，就是颠覆了泰勒的科学管理。

第二个古典管理理论先驱就是被称为组织理论之父的德国人马克思·韦伯，韦伯发明了科层制，就是一层一层的，也叫做官僚制，今天我们还在用，整个组织像金字塔一样，各个层级都排在那儿，我在美国曾经问过通用汽车高管，我说你这里有多少层级，他说有14级，当时我还跟接待的人开玩笑，我说你如果5年升一级，你在退休之前升不到这个，每个企业都是这样。但是现在互联网颠覆了，被互联网什么颠覆了？去中心化，所谓去中心化就是每个人都是中心，员工和你信息不对称了，他知道的信息可能比你更多，外部的用户被去中心化，每个用户都是中心，谁都可以在网上发布，把他的体验可以在瞬间变成全球的直播，你能控制他吗？他说你不好，他一个人可以传遍全世界，所以没有中心了，员工没有领导了，用户也不是以企业为中心了。

所以整个组织就要变成扁平化，海尔目前的组织变到什么程度呢？成立了很多自主创新团队，所以在海尔里面没有那种层级了，现在只有三种人：

1、平台组，你可以快速配置资源。

2、创业小组的头，叫小微组。就是创业团队，我们有上千个创业团队。

3、小微成员。如果这个小微要你，你就可以进来，不要你你就要离开。

所以企业的组织，原来是一个金字塔一样，现在一下子压扁了，没有领导，员工没有领导，员工的领导是谁呢？不是你现在的上级，而是用户。我们背后探索这么多年了，这是非常难的，管理大师德鲁克说，每个企业都要问你两个问题：一，你的客户是谁；二，你给客户创造的价值是什么？对于企业要做到这两点都很困难，那作为企业里面的每个人要做到，难度可想而知。

第三个，就是古典管理理论先驱，法国人法约尔，他提出的一般管理理论，一般管理理论是什么呢？就是企业内部职能的再平衡，企业内部有很多部门，有的高有的低，我要把它平衡起来。说到家，它是以内部封闭地来做这件事儿。

但是现在互联网怎么把它颠覆了呢？就是分布式。我的资源不一定在这儿，我可以在全世界各地，美国有一个非常出名的乔伊法则，他说了一句话非常到位，聪明的人永远不会留在你的这个公司里面，就是你的公司不可能雇到全世界最聪明的人，那在哪儿可以雇到呢？就是在网上，在网上我可以得到。

所以我们现在的研发就改了，原来海尔的研发是搞了一个研发中心，里头非常神秘、非常神秘，不准人进去，现在它面向全世界。所以他们变成一种接口人，接到全世界最好的资源。我还到美国麻省理工去，麻省理工的院长跟我说，我们很愿意跟你做这件事儿，我们就是搞基层研究的，怎么样让它变成商品那是你的事儿。所以分布式就不再是封闭的而是开放的，全世界的资源都可以给你，有一句话说得很好，世界就是我的研发部、世界就是我的人力资源部。

因为互联网的零距离、去中心化、分布式这三条，颠覆了泰勒、马克思·韦伯、法约尔的古典管理理论。

主动组织变革，还是等死做“底特律”？

第三条我就说做什么，既然这么样是做什么呢？现在我只讲一条，现在最难做的也是最应该做的就是组织调整，因为我刚才说的，这个组织架构，这个任务是非常繁重的、非常困难的，特别是在中国。前年的时间，我在美国的佛罗里达，跟IBM的总裁郭士纳交流过一次，当时我就说我们要准备把这个组织怎么样变，郭士纳说，我在IBM里面朝思暮想的就是这件事情，但是始终没有做好，为什么呢？因为这个就是整个系统要变，这是其一。第二我涉及到二十几万人，一旦出事企业荡然无存。

我们也是在思考了很多年，做了很多准备工作，去年，2013年我们开始做了，2013年年初的时候我们是8.6万人，到了年底我变成7万人，减少了1.6万人，今年预计还要减少1万，很多人发表了很多议论，认为太不可思议了，非常危险，有很多反对意见，但是我们解析来看，这件事儿你必须做，而且减少的人一点儿也不算多。为什么呢？我们可以看一看。

第一，互联网逼得你必须这么做，分几部分来说，我们外包出去非常多，凡是我们非主业，或者说我们在制造方面不如那些代工厂做得好的都把它外包出去，为什么不可以呢？外包出去的人数量很大，但是这些人都到了外包的单位，那么也可能人家外包单位会继续用他们。

第二，智能化制造，我们曾经做了一个样板，原来是108个人，现在这个在德国叫做黑灯车间或者说无灯车间，没有电灯了，那你很多的工人都不需要了，因为里头都是机器人。有的同志说，你怎么把人都裁下来了？但是我跟你说，你今天不做这件事儿，明天你的企业可能就不存在了。现在全世界大家都学习德国的工业革命4.0，4.0是什么？机器人可以和生产线对话，但是这个对话并不是说效率要高，主要的是满足用户个性化的需求，这个非常困难。

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