陈春花提出，大企业的寿命很少超过人类寿命的一半。20世纪70年代名列《财富》杂志500强企业排行榜的公司，如今有的已经销声匿迹。大部分失败的企业，出现的问题会有所不同，但其根本的问题都是一个：学习能力很差。真正的团队一定会成为学习型团队。本文内容偏多，建议耐心看完！

组织在今天尤其需要团队学习，无论是管理团体、产品开发团体，还是跨机能的工作小组。在某些层次上，个人学习与团队学习是无关的，即使个人始终在学习，并不表示组织也在学习。但是如果是团队在学习，团队变成整个组织学习的一个小单位，它们可将所得到的共识化为行动。

《追求卓越》的作者之一罗伯特·沃特曼曾指出“人类似乎有两种学习途径：第一，通过分析我们的缺点并努力改正；第二，通过观察佼佼者并试着模仿他们。”

企业的管理者特别是高层管理者要改变心智模式。20世纪40年代，苏格兰心理学家肯尼思·克雷克创造了“心智模式”一词，其后，这一术语逐步被企业界使用。彼得·圣肯认为“心智模式是根植于我们心灵的各种图像、假设和故事。就好像一块玻璃微妙地扭曲了我们的视野一样，心智模式也决定着我们对世界的看法。”

彼得·圣吉在其名著《第五项修炼》中给出了“心智模式”修炼的技巧：

一是辨认“跳跃式的推论”。留意自己的思维如何从观察跳到概括性的结论。

二是练习“左手栏”。写下内心通常不会说出来的话。

三是“兼顾探询与辩护”。运用彼此开诚布公地探讨问题的技巧。 

四是正视“拥护理论”。区分我们“所说的理论”与“使用的理论”(依之而行的理论)两者之间的差异。

陈春花曾经带领两家公司采用彼得·圣吉的修炼技巧，来改变管理者的“心智模式”，通过一段时间的坚持，发现人们还是有很大改变的，特别是能够开诚布公地探讨问题。

向顾客学习是很多优秀企业尤为突出的一点。苹果公司为了了解顾客的购买习惯，专门设立小组，从顾客进人商店购物开始，全程跟踪录制，然后认真分析顾客在购买过程中的每个行为特征，由此寻找顾客对于购买价值的判断和理解，从而设计出最简洁的产品。也正是“简洁”的设计理念，让苹果一跃成为全球领先企业，并且创造出颠覆多个行业的全新产品。

某技资控股集团就曾经制定了标杆学习方法，在全集团推广标杆学习，该集团还把标杆学习作为三大管理工具之一。实践证明，标杆学习是团队学习的有效方法。

案例一：某投资控股集团标杆学习实施办法

2008年6月，某投资控股集团向所属各单位发出了关于开展标杆学习的通知，并附了一份标杆学习的实施办法（以下简称《实施办法》），其中明确提出:

推行标杆学习的目的是贯彻和落实《集团宪章》提出的标杆学习原则：“瞄准世界上最好的、最优秀的企业，找出差距，持续改进，不断超越。”

基本步骤分为三步：

第一步，选定标杆管理项目；

第二步，寻找最佳实践方法；

第三步，实施标杆项目改进计划。

所属企业标杆项目的选定由企业的董事长、总经理负主要责任；最佳实践方法的寻找由标杆团队负主要责任；标杆项目的改进由实施小组负主要责任。

第一步是选择确定标杆项目。其主要工作是：列出所在行业的指标类别、指标项目和本企业的指标数据，分析本企业的战略定位、优劣势及需改进的关键领域，根据需改进的关键领域选定标杆管理项目。

标杆项目的选定可采用三种基本方式：

  一是通过顾客调查，获知顾客最关心的领域，从而确定标杆项目；

  二是通过深入了解业务流程存在的主要问题，从而确立标杆项目；

  三是通过专门机构的分析研究，找出价值链中需改进的关键领域，从而确定标杆项目。

选定标杆学习项目后，须按项目组建标杆学习活动的具体工作团队。在组建团队时，应该重点考虑人员的选择和搭配。对参加标杆团队的人员要进行专门的培训，使他们掌握标杆管理的有关知识与技能。

第二步走寻找最佳实践方法。其主要工作是：选择标杆企业，收集标杆企业相关的绩效数据，找出最佳实践方法。

选择标杆企业。一般而言，哪家公司在该领域(项目)获得成功，哪家公司可作为该领域(项目)的潜在的标杆企业。在现选最佳标杆企业时，不要局限于某个行业领域。标杆企业可以是国内的，也可以是国外的；可以是同行业的，也可以是不同行业的。

收集标杆企业相关的绩效数据。标杆数据收集的渠道，包括内部渠道、文献资料、行业协会及其他渠道（如大专院校、研究机构、互联网、数据提供机构）等。标杆数据收集的方法包括电话访谈、面谈、问卷调查、现场考察等方法。

现场考察法是引入最佳实践的最直接的方法。现场考察前要做好准备工作，如现场考察的程序设计、考察小组的人员选择及责任划分，在现场考察中要借助各种方法收集有助于标杆管理项目实施的数据与资料，如最佳成果（实践）项目的流程步骤、实施方法，实施人员的技能特点，其他相关材料，等等。迈迪尔老师提醒：在考察过程中，还应尽量多与标杆企业的员工交谈，以便了解他们的感受与体会。

第三步是标杆项目的改进。其主要工作是：制订具体的实施计划，实施项目改进计划，业绩评估和项目激励。

制订具体的实施计划。在行动计划中针对该项目的差距，确定该项目改进的标准（如流程、时间、产品、技术、服务、质量等）；确定改进流程中各个环节的具体改进方法；确定该项目改进实施的时间；确定该项目实施小组及人选；制订支持该项目行动方案的组织变革管理计划。

实施项目改进计划。项目改进实施由实施小组负责。在项目实施过程中，标杆团队要自始至终参与，和项目实施小组成员共同完成对该项目的改进工作。标杆团队在该项目改进过程中的任务包括组建项目实施小组，实施项目改进，对该项目改进效果进行总结、审核。

在实施后实行量化的业绩评估和项目激励，对标杆团队和实施小组的有功人员给予必要奖励。

为在全集团内推广标杆学习，集团成立标杆学习委员会，由总裁任主任，其他高级管理人员为成员。标杆学习委员会的职能主要是制定标杆学习的实施办法，指导、监督、检查所属各单位标杆学习的实施，总结、推广标杆学习的先进经验。

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无论华为、美的、阿里巴巴还是万科的发展是必然还是巧合，但有一点是他们在快速发展过程中的经验和教训一定值得我们借鉴学习！让我们携手迈迪尔，走进标杆企业，体验标杆企业的发展，分享最佳管理智慧，传承最佳管理实践。


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