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华为战略聚焦:30年只做一件事

(来自: 发布于:2021-09-23)

战略是什么?战略大师迈克尔波特说过:“战略就是选择,选择做什么和不做什么,其根本是选择不做什么。”

华为30年时间的战略选择是什么?2017年华为公司年报中开篇有这样一段话:华为30年坚持聚集在主航道,抵制一切诱惑,坚持不走捷径,拒绝机会主义,踏踏实实,长期投入,厚积薄发;坚持以客户为中心,以奋斗者为本,长期艰苦奋斗,坚持自我批判。

这句话说起来挺简单,但是要做到真的太难了,华为用了30年时间一直践行着聚集和专注,30年来,诱惑和机会主义随时都在等着华为,华为公司地处深圳特区,这里可谓是冒险家的乐园,在华为公司创办的早期深圳遍地都是商机,房地产、股市催生了一大批明星企业和明星企业家,华为也曾经有许多机会可以进军房地产和金融投资领域,但是都被任正非一一拒绝了。

2016年,华为将三幅图片作为其企业形象广告照片,其中第一幅照片为“捕鱼的瓦格尼亚人”。第一幅照片取自于爱尔兰摄影师记录下了的瓦格尼亚人在刚果博约马瀑布附近捕鱼的瞬间。瓦格尼亚人编制巨大的木篮,放在每秒流量2.8万立方米的刚果河中,湍急的河水会把鱼推到木蓝里。瓦格尼亚人捕鱼时必须非常专注,否则就会被河水卷走。这种古老的捕鱼方式已经持续了数百年。

华为之所以用这张瓦格尼亚人古老的捕鱼方法来做广告,华为的思想其非常清晰:聚焦于大数据洪流中的战略性机会,不在非战略机会点上消耗战略竞争力量。

三十年只做一件事

任正非曾经在一次讲话中说到:“华为没那么伟大,华为成功也没什么秘密!华为就是典型的阿甘,阿甘就一个字傻,阿甘精神就是目标坚定、专注执着、默默奉献、埋头苦干!华为就是阿甘,认准方向,朝着目标,傻干、傻付出、傻投入。”

华为的主航道是什么?20年前任正非已经向所有员工清晰回答了这个问题。1998年《华为基本法》第一条下半部分提出:“为了使华为成为世界一流的设备供应商,我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递,使内部机制永远处于激活状态。”

“永不进入信息服务业!”这一句话是任正非亲自加上去的,起初许多华为高管对于这一条深表不解和不赞成,任正非是这样说服高管的:“我们把自己的目标定位成一个设备供应商,我们绝不进入服务业就是要破釜沉舟,把危机和压力意识传递给每一个员工。”

任正非希望通过这句话来传递这样的信号:华为只有无比专注地通过来自竞争的压力不断提升自己,才能最终成长为世界级的企业,而这是唯一的道路,没有捷径。

2016任正非接受新华社记者采访时曾说到:“华为坚定不移28年只对准通信领域这个‘城墙口’冲锋。我们成长起来后,坚持只做一件事,在一个方面做大。华为只有几十人的时候就对着一个‘城墙口’进攻,几百人、几万人的时候也是对着这个‘城墙口’进攻,现在十几万人还是对着这个‘城墙口’冲锋。密集炮火,饱和攻击。”

2018年4月当深圳商报的记者询问任正非这样的问题:华为一直强调聚焦主航道,但现在新经济这么活跃,有没有想过跨界?任正非回答到:华为做的是管道,只管流量的流动。终端是管道,它相当于“水龙头”,企业业务也是管道。华为不会做多元化业务,会永远聚焦在主航道上,未来二、三十年,可能我已不活在世界上了,但相信后来的公司领导层仍会坚持聚焦。

选择没有对错之分,只有适合不适合,华为在合适的时间选择了合适的事情,最终成就了华为30年的快速增长与崛起。

针尖战略,力出一孔

任总2014年的讲话中,首次使用了“针尖战略”这个词。什么是针尖战略?就是“我们收窄战略面,在针尖领域,踩不着别人的脚。我们在主航道上是针尖战略。针尖战略就是冲到最前面。不与别人产生利益冲突”。“我们每一条产品线、各个区域都要用针尖战略突进无人区”。

任总的“针尖战略”实际上包含三层含义:

第一就是要“聚焦”;

第二就是“压强”;

第三就是“冲到最前面”。

这一战略思想与华为2014年推出了三幅广告寓意非常贴切。2014年,华为推出了“瓦格尼亚人的捕鱼瞬间”,“欧洲核子研究中心发现上帝粒子-希格斯玻色子”,“女飞人乔伊娜微笑冲过终点的瞬间”。

瓦格尼亚人编制巨大的木篮,放在每秒流量2.8万立方米的刚果河中,湍急的河水会把鱼推到木篮里。瓦格尼亚人捕鱼时必须非常专注,否则就会被河水卷走。这种古老的捕鱼方式已经持续了数百年。“瓦格尼亚人在刚果河中捕鱼”传递的就是坚持战略聚焦。华为聚焦于大数据洪流中的战略性机会,不在非战略机会点上消耗战略竞争力量。

欧洲核子研究中心投资90亿美元打造了世界最大实验项目——大型强子对撞机。经过近万名科学家几十年的努力,于2012年宣布成功发现“上帝粒子”。“欧洲核子研究中心发现上帝粒子”传递的是持续战略投入。华为坚持在主航道持续密集投资,多路径、多梯次地探索未来方向、实现突破。

乔伊纳说“对于短跑选手来说,跑完赛场上的100米总共只有10秒钟左右的时间。所以我们会把每一秒钟都划分成100个等份来计算,每0.01秒都是很重要的”。这幅广告传递的是不断实现战略突破。华为致力于一点一滴的进步,厚积薄发。

拒绝机会主义

还记得2001年中国的电信市场小灵通大行其道,但是这块肥肉华为却选择放弃,这也让多年以来被华为打的很惨的中兴有了可乘之机和喘息的机会,UT斯达康也乘势崛起,2002年中兴小灵通产品实现销售额40亿,到了2003年销售额更是飙升到80亿,这也让中兴和华为的差距越来越小。而后来者UT斯达康2003年的营收几乎和华为持平,由于在中国小灵通市场的缺席,华为的业绩在2002年遭遇到公司成立以来的第一次下滑。

面对这样的压力,当时许多华为高层都建议上马小灵通项目,大家认为凭借华为狼性营销模式,华为在小灵通领域杀出一条血路也不是没有可能,但是最终都被任正非否决了。任正非认为小灵通不过是中国市场的一个“机会产品”,这与任正非追求长期持续发展的战略思路不相吻合,当时的华为已经将战略重点开始往国际市场布局,很显然小灵通这个产品和技术并不符合华为公司的战略诉求。

2002年任正非也曾在一次内部讲话中提到了这个想法:“有压力的、有歧变的、由政策行为导致的需求,就不是真正的需求,我们一定要区分真正的需求和机会主义的需求。”

小灵通这一诞生在中国特殊政策市场环境下的机会产品如今已基本退出历史舞台,昔日的明星企业UT斯达康也已经日落西山,Z通讯公司如今的业绩也只有华为的五分之一,所以从目前的结果来看,小灵通养肥了中兴和UT斯达康,但是就像任正非说的一样,猪养的太肥了,连哼都不愿意哼了,中兴和UT斯达康并没有真正把握小灵通这块“蛋糕”所带来的机会,由于过分依赖于小灵通这款机会产品,导致在其他技术和产品的投入不足,这也为他们的长期发展埋下了巨大隐患。华为缺席小灵通这段历史也告诉我们,在眼前利益和长远利益面前,如何选择是最考验企业家智慧和眼光的。

希望中国能够有更多的企业像华为一样聚聚,专注。

10月28-30日华为战略高研班即将开班,3天2晚华为培训中心授课,华为战略管理专家分享华为30年战略管理实践,参观华为数字化转型展厅,走进华为松山湖欧洲小镇。